¿Cuántas empresas seguirán prestando el servicio cuando ya nadie recuerde haberlas elegido?

Dentro de un par de años le dices a tu teléfono que organice un viaje. Conoce tu presupuesto, tus horarios y lo que consideras un hotel aceptable, no solo para ti, también para tu pareja y para tu hija mayor, que si no hay vida nocturna en destino te hará la vida imposible. Compara transportes, comprueba disponibilidad, descarta condiciones que no te convienen y te presenta una propuesta. Analizas, consultas, le das permiso y reserva.

Han participado varias empresas. Todas han trabajado. Algunas han cobrado.

¿Cuántas elegiste tú?

Quizá recuerdes el hotel porque dormiste allí, la última vez con tu familia reunida. Pero casi seguro ignores qué plataforma encontró la habitación, qué sistema comparó los precios o qué proveedor gestionó una parte del recorrido. Y cuando necesites repetir la operación, volverás a hablar con tu agente.

Llevo tiempo pensando que esa es una de las transformaciones empresariales y sociales más profundas que traerá la IA. Estamos pendientes de cuántas herramientas aparecen y de cuál hace mejor cada cosa. Yo me pregunto cuántas de esas herramientas seguiremos abriendo. Porque una empresa puede conservar su actividad y perder algo mucho más difícil de recuperar: el lugar que ocupaba en la decisión del cliente.

La discusión empezó con Google. El problema es bastante más grande

Esta reflexión tomó forma recientemente, al leer la guía de Google sobre optimización para sus funciones de búsqueda con IA. La documentación sostiene que los fundamentos del SEO siguen siendo relevantes y que determinadas tácticas presentadas como imprescindibles para la IA no son necesarias para aparecer en Google. También aclara que llms.txt no mejora el posicionamiento, aunque puede mantenerse para otros sistemas que lo utilicen. (Google Search Central, “Optimizing your website for generative AI features on Google Search”).

Hasta ahí, instrucciones sobre un producto concreto. Lo que me interesa es la interpretación empresarial que hacemos de ellas.

Durante años hemos generado presupuestos, contenidos, procesos y muchas expectativas alrededor de la visibilidad en Google. Es comprensible: donde se produce la demanda, está el valor. El problema aparece cuando convertimos las reglas de acceso de una plataforma en una explicación completa de cómo funciona nuestro mercado. La pregunta que me provoca esa asunción tácita va más allá de cómo conseguir una mención en una respuesta generativa. ¿Qué ocurre si el usuario deja de acudir al lugar para el que estamos optimizando? Podemos seguir perfeccionando el escaparate mientras cambia la calle por la que pasan los clientes.

La guerra del SEO también es una guerra por definir qué importa

SEO, AEO, GEO. Posicionamiento, respuestas, recomendaciones. Las siglas tienen utilidad cuando permiten distinguir problemas y medir resultados. También sirven para defender presupuestos, justificar servicios y ocupar una categoría comercial antes que el competidor.

Aquí hay intereses por todas partes. Una plataforma que explica el mundo desde su propio funcionamiento. Una agencia que defiende el valor de su especialidad. Un proveedor de software que necesita que el problema que mide siga preocupando. Y una empresa que solo quiere saber a qué servicio se debe suscribir, qué debe comprar o implementar para no quedarse atrás.

No estoy diciendo que todos mientan. Digo algo bastante más incómodo: buena parte de lo que hoy se vende como obligatorio no está demostrado, y quien lo vende tampoco necesita demostrarlo mientras el miedo a quedarse atrás siga pagando la factura.

Repetimos el ciclo una y otra vez. Aparece una tecnología, se abre una incertidumbre y enseguida surge un catálogo de obligaciones urgentes. A veces esas obligaciones resuelven problemas reales. Muchas otras, solo convierten la incertidumbre en facturación.

Existe investigación seria sobre esto. El trabajo “GEO: Generative Engine Optimization”, aceptado en KDD 2024, estudió intervenciones sobre contenidos y encontró mejoras de visibilidad de hasta un 40 % en su evaluación, con resultados distintos según el ámbito. Ese porcentaje pertenece a unas condiciones experimentales concretas; no es una promesa trasladable a cualquier web ni una garantía de ventas. Podemos reconocer ese trabajo y, al mismo tiempo, cuestionar la venta de recetas universales.

¿Qué ocurre cuando todos están perfectamente optimizados?

¡Aquí está el pollo del arroz con pollo!

Imaginemos diez empresas que compiten por los mismos clientes. Todas utilizan buenos modelos. Todas detectan preguntas relevantes, corrigen errores técnicos, publican contenidos comprensibles y actualizan sus páginas. Sus agentes vigilan a los competidores y reaccionan con rapidez.

Ninguna puede sostener mucho tiempo una ventaja basada en ejecutar una tarea fácilmente replicable. La mejora sigue teniendo utilidad; una web clara continúa siendo mejor que una web confusa. Pero su capacidad para diferenciarnos disminuye cuando todos alcanzan un nivel parecido. Ahí aparece una distinción que suele perderse en los discursos sobre productividad: hacer algo más barato o más rápido no garantiza capturar más valor que los demás.

Si todos reducimos el coste de producir contenido, el mercado no está obligado a multiplicar su atención en la misma proporción. Si todos podemos generar mil páginas, siguen existiendo compradores con tiempo limitado. Si todos optimizamos para ser recomendados, el sistema tiene que seleccionar.

No afirmo que todos vayan a disponer de los mismos datos, modelos o recursos. Precisamente esas diferencias pueden volverse más importantes. Mi hipótesis es que la automatización irá desgastando determinadas ventajas operativas y desplazando la competencia hacia activos más difíciles de copiar: Oferta. Reputación. Distribución. Datos propios. Confianza. Capacidad de cumplir. Y acceso al intermediario que decide.

La obsesión por las métricas puede sobrevivir a su utilidad

Hay una forma de dependencia que empieza cuando dejamos de preguntar para qué sirve una métrica. Suben las impresiones y celebramos. Aumentan las menciones y celebramos. Aparecemos en una respuesta de IA y hacemos una captura. ¿Alguien preguntó qué cambió en el negocio?

Una cita puede generar confianza sin producir una visita. Una visita puede no dejar valor. Una operación puede llegar sin que el cliente recuerde nuestra marca. El hotel de la primera escena facturará esa noche, y en su panel la reserva aparecerá como un éxito.

En un entorno de agentes, podríamos tener menos sesiones y más operaciones. También más operaciones y menos margen, porque otro controla la distribución. Incluso podríamos crecer mientras aumenta nuestra dependencia de un único canal. Sospecho que parte del entusiasmo por medir la nueva visibilidad acabará chocando con una limitación conocida: medir lo accesible es más fácil que medir lo importante.

La cuestión será entender si estamos construyendo una relación o si simplemente nos están utilizando. Ambas cosas pueden facturar hoy. En cinco años no se parecerán en nada.

Cuantas más herramientas aparecen, menos interfaces podríamos necesitar

La proliferación actual parece contradecir la desaparición futura. Yo veo una relación entre ambas.

Primero se digitalizan capacidades. Después se conectan. Finalmente, alguien intenta coordinarlas desde una interfaz que evita al usuario recorrerlas una por una. Hoy una persona abre un panel, interpreta datos, redacta una propuesta y entra en otra herramienta para ejecutarla. Cada paso tiene su aplicación y su pequeña curva de aprendizaje.

Meta presentó en junio de 2026 su Creator Assistant, que convierte los datos de rendimiento de una cuenta en recomendaciones conversacionales, sin recorrer paneles. Es un movimiento pequeño y muy revelador: las plataformas están absorbiendo el trabajo de interpretación dentro de sus propias experiencias.

El salto que planteo es la coordinación de todo el recorrido: entender el objetivo, consultar sistemas, proponer una acción y ejecutarla con autorización. Cuando eso funcione con suficiente fiabilidad, abrir cinco aplicaciones para completar una tarea parecerá tan innecesario como copiar a mano información que ya está disponible. Las aplicaciones podrían seguir existiendo como servicios. Nuestra costumbre de visitarlas sería lo que empieza a desaparecer.

Mi apuesta sobre Google tiene fecha, umbral y condición

Apuesto a que antes de septiembre de 2029 Google habrá dejado de ser la interfaz habitual para una parte decisiva de las búsquedas comerciales.

No digo “podría”. Lo afirmo, y quiero que se vea contra qué apuesto. Google se mueve hoy en el entorno del 91 % de la cuota global de búsqueda. Estoy apostando contra el activo digital más sólido de los últimos veinte años, y con fecha puesta.

Me refiero al recorrido que empieza con una consulta y termina después de varias páginas, comparaciones y decisiones. Si un agente puede completar buena parte de ese trabajo respetando nuestras condiciones, el buscador tradicional pierde utilidad como paso obligatorio.

Eso no implica que desaparezcan el índice, la infraestructura o la empresa. Google podría seguir trabajando detrás de muchas experiencias, cobrar por capacidades que otros utilizan, encontrar nuevos negocios y conservar otros. Pero ser infraestructura no es lo mismo que mantener el poder de quien controla la puerta de entrada.

La condición de mi apuesta es que los usuarios deleguen tareas comerciales con suficiente frecuencia y que una parte relevante de esa relación se establezca fuera de la experiencia controlada por Google. Si eso no ocurre, mi calendario habrá fallado.

En septiembre de 2029 volveré a escribir sobre esto y diré si acerté. Ponerle fecha a una predicción permite discutirla en serio. Lo contrario sería anunciar una muerte y mover la fecha cada vez que el paciente vuelve a caminar.

Google está intentando ocupar precisamente ese futuro

La objeción más fuerte a mi tesis está a la vista: Google puede convertirse en el agente. El 11 de enero de 2026 presentó en el NRF el Universal Commerce Protocol (UCP), un estándar abierto codesarrollado con Shopify, Etsy, Wayfair, Target y Walmart para que los agentes descubran capacidades, negocien y completen transacciones con cualquier comercio. No es una declaración de intenciones: funciona dentro de AI Mode y de Gemini, y en mayo de 2026 se amplió con carrito entre comercios y pagos aplazados. Eso desmonta cualquier relato en el que Google observa pasivamente cómo llega su sustituto.

Y hay un dato que casi nadie pone al lado: OpenAI y Stripe habían lanzado su propio protocolo de comercio agéntico en septiembre de 2025, tres meses antes. Los grandes comercios ya operan los dos a la vez. Eso es lo que quiero que se entienda: esto no va de Google. Va de que la capa que decide se está estandarizando, y hay varios candidatos a ocuparla.

Mi lectura es que Google puede asegurar su lugar en el recorrido que reemplazará al actual, y puede conseguirlo. Pero capacidad tecnológica y continuidad económica son problemas distintos. Tendrá que capturar valor dentro de esa experiencia sin destruir la confianza que necesita para que el usuario delegue.

La pregunta deja de ser dónde colocar un anuncio. Pasa a ser qué influencia comercial puede introducirse en una decisión que el usuario cree delegar en su propio interés. Ese conflicto afecta a cualquier proveedor de agentes, no solo a Google.

El agente del cliente y el agente del vendedor quieren cosas diferentes

Supongamos que mi agente busca un hotel. Yo quiero una habitación luminosa, condiciones claras y el mejor equilibrio entre precio y comodidad. El hotel quiere vender con margen. La plataforma intermediaria quiere su comisión. El proveedor del agente necesita financiar su servicio.

Ninguno de esos objetivos desaparece, aunque la conversación resulte natural. ¿Qué prevalecerá cuando entren en conflicto?

Un agente puede comparar miles de opciones y seguir seleccionando dentro de un catálogo limitado. Puede ofrecer una explicación convincente omitiendo alternativas que nunca consideró. Puede respetar mi presupuesto sin encontrar la mejor opción disponible. La facilidad de uso no demuestra independencia. La confianza en los agentes dependerá de poder entender sus incentivos: quién paga, qué proveedores entran, qué acuerdos condicionan el servicio y qué decisiones puedo revisar.

La competencia automatizada tampoco es nueva. Detrás de la asignación de cada oportunidad publicitaria hay una arquitectura económica de subastas y diseño de mercados. Con agentes, esa arquitectura queda todavía más lejos de la vista del usuario.

Si dejamos de batallar personalmente, la batalla seguirá

Cansados de perseguir cada cambio, cada margen y cada cliente, acabaremos dejando la operación en manos de la IA. Un agente ajustará campañas. Otro revisará precios. Otro responderá consultas y negociará dentro de unos límites. Ya está sucediendo en alguna medida.

El empresario dejará de intervenir en muchas decisiones pequeñas. Eso liberará tiempo. Pero no elimina la competencia por compradores, recursos y márgenes. Podríamos terminar pagando sistemas para que compitan continuamente contra los sistemas que pagan nuestros competidores. O, al final, pagándole todos al mismo.

Desde fuera parecerá tranquilidad. Por dentro seguirá la disputa, y podría arreciar. Si detectar y responder cuesta menos, habrá más capacidad para reaccionar, cada ventaja durará menos y la operación será más difícil de observar. El problema de dirección cambia: en lugar de decidir cada movimiento, habrá que definir objetivos, límites y criterios de supervisión. Delegar “consigue más ventas” sin especificar margen, riesgo, capacidad de entrega o calidad del cliente sería una forma muy eficiente de perseguir el resultado equivocado.

Una habitación vendida puede esconder una relación perdida

Pensemos en un alojamiento independiente de Ciudad Real. Un agente encuentra una habitación disponible, comprueba el aparcamiento y realiza la reserva. El negocio recibe al viajero y factura.

La operación es real. El valor entregado también. Pero el cliente atribuye la facilidad de todo el proceso a su asistente. Cuando vuelve a viajar, repite la petición. No recuerda qué canal utilizó ni encuentra motivos para reservar directamente. El alojamiento tendrá que volver a ser seleccionado.

La dependencia de intermediarios ya resulta familiar para muchos negocios. Mi hipótesis es que los agentes la extenderán a más sectores y comprimirán los momentos en los que una marca se presenta, explica su diferencia y construye una preferencia.

También hay salida. Una experiencia excelente puede hacer que el cliente pida expresamente volver. “Reserva en el hotel de la vez pasada” es una instrucción muy distinta de “búscame un hotel”. Ahí veo la función estratégica de la marca, y es conseguir que el usuario introduzca nuestro nombre entre las condiciones que el agente debe respetar. Como diría mi estimado Matt Murphy: “That’s a win!”

Volver a lo esencial no será tan sencillo como suena

Si las técnicas replicables dejan de diferenciarnos y los sistemas pueden comprobar mejor las ofertas, una parte del valor podría volver a concentrarse en cuestiones elementales: calidad, cumplimiento, disponibilidad, condiciones, resolución de problemas. El producto. El servicio. La palabra dada.

Ese regreso parece posible, pero no automático. Un agente necesita información para valorar esas cualidades. ¿De dónde la obtiene? ¿Quién acredita que una empresa cumple? ¿Cómo descubre a un proveedor nuevo sin historial abundante? Si se apoya en señales consolidadas, favorece a los conocidos. Si depende de plataformas para verificar, esas plataformas ganan poder. Si acepta afirmaciones sin comprobarlas, vuelve a abrirse espacio para la manipulación.

Podríamos ofrecer un servicio extraordinario y seguir necesitando demostrarlo en los formatos, registros y canales que el sistema considere fiables. El mundo anterior no regresará intacto: cambiará sobre la base de quién certifica que merecemos una oportunidad.

Por eso no compro la idea de que la intermediación automatizada convierta inevitablemente todos los productos en mercancías indistinguibles. Pero sí puede castigar con dureza a quien ya es intercambiable. Una empresa cuya diferencia consiste en un mensaje que cualquiera puede repetir tendrá más dificultades para justificar una preferencia. Una empresa asociada a una experiencia concreta dispone de algo más resistente.

Esto cambia también el propósito del contenido. Publicar para llenar un calendario aporta poco. Investigar, explicar decisiones difíciles, demostrar experiencia y sostener una posición propia puede contribuir a que alguien recuerde quién está detrás. Añádele el ingenio de los dueños de negocios, que no es despreciable: muchos hallarán la forma de imponerse en esa realidad. No garantiza una recomendación algorítmica, pero puede construir una preferencia humana que llegue antes que ella. Me interesa mucho más esa autoridad que una colección de menciones cuyo efecto nadie sabe explicar.

La infraestructura tendrá poder. El selector también

Veo grandes oportunidades en la infraestructura: cómputo, energía, conectividad, almacenamiento, pagos y sistemas fiables de ejecución. Pero tenerla no significa capturar el mayor margen. El propietario de la relación con el usuario ocupa una posición especialmente valiosa porque conoce la intención, conserva preferencias, decide qué servicios consulta, coordina varias operaciones y aprende del resultado.

Si cambiar de agente implica reconstruir años de contexto, aparece un coste de salida y la comodidad se convierte en dependencia. Tendríamos muchos proveedores accesibles técnicamente y una selección cotidiana concentrada en pocas manos. Un protocolo abierto no garantiza una distribución abierta de la demanda. Facilitar la conexión resuelve un problema; conseguir que alguien te elija resuelve otro. La puerta puede estar abierta y seguir habiendo alguien que decide a quién llama.

¿Qué pasará con Analytics, Search Console y el software que abrimos cada día?

No espero que desaparezca la necesidad de medir. Espero que cambie cuánto trabajo humano requiere obtener una respuesta útil. Un empresario puede dejar de recorrer paneles y empezar a preguntar por qué bajó el margen, qué canal trae clientes recurrentes o dónde se atascan las operaciones. Por detrás seguirán haciendo falta datos, definiciones y registros. También comprobar que la explicación del agente es correcta.

Algunas interfaces perderán uso. Otras se convertirán en lugares de supervisión, diagnóstico o resolución de excepciones. Los productos tendrán que justificar qué aportan cuando consultar un gráfico deje de ser la forma habitual de entender el negocio. Lo mismo puede ocurrir con muchas aplicaciones del teléfono. Las apps que usamos como trámite están más expuestas que aquellas donde queremos vivir una experiencia, jugar, conversar, diseñar o explorar.

El freno está en los errores y en quién los resuelve

Una demostración termina cuando la tarea sale bien. Un negocio tiene que funcionar también cuando faltan datos, cambia un precio, se duplica una operación o el cliente pide una excepción. Por eso, la fiabilidad importa más que lo espectacular.

Un agente que reserva bien nueve veces y provoca un problema serio en la décima puede necesitar demasiada supervisión para resultar conveniente. La propia arquitectura de UCP contempla situaciones que requieren intervención del comprador y mecanismos para continuar cuando la automatización no basta.

Mi pronóstico depende de que esas excepciones se vuelvan manejables y de que el coste de ejecutar y revisar una tarea compense el ahorro. Si supervisar al agente resulta más pesado que hacer la tarea, la promesa pierde fuerza. La adopción avanzará por tareas concretas y niveles de autonomía. Buscar opciones exige menos confianza que comprometer dinero sin confirmación.

Las agencias y los SaaS también estamos dentro del problema

Sería cómodo escribir todo esto como si afectara únicamente a Google. Voy a decirlo de la forma que me incomoda: dirijo una empresa que vende parte de lo que acabo de poner en duda.

Si una parte de nuestro valor consiste en trasladar datos entre herramientas, ¿qué ocurre cuando ese traslado se automatiza? Si un producto ofrece principalmente una interfaz sobre capacidades disponibles para cualquiera, ¿por qué seguirá siendo elegido? Si una auditoría enumera problemas que el cliente puede detectar con un agente, ¿qué decisión adicional permite tomar?

No tengo respuesta cerrada para las tres. Y sé que a mi sector le conviene no formular las preguntas.

El trabajo técnico y especializado seguirá existiendo: la cuestión es cuán diferenciador será y cuánto se convertirá en una capacidad accesible por defecto. Veo más resistencia en el conocimiento del contexto, los datos difíciles de reproducir, la integración con operaciones reales y la responsabilidad por lo que sucede después de una recomendación. Construir un sistema que funciona con excepciones tiene otra profundidad que producir una respuesta convincente. Y una empresa seguirá necesitando a alguien capaz de distinguir ambas cosas.

Cómo sabré si mi tesis empieza a cumplirse

No voy a medirla contando lanzamientos de asistentes. Buscaré cambios de comportamiento en personas que delegan de forma recurrente, operaciones que se completan con poca intervención y empresas que reciben negocio sin controlar el recorrido previo. También estaré atento a si crece la dependencia de unos pocos agentes, si las marcas reciben menos decisiones explícitas y si los proveedores aceptan nuevas condiciones para seguir siendo seleccionados.

Las señales contrarias me importan igual. Si la mayoría utiliza agentes para informarse, pero vuelve a las interfaces tradicionales para decidir, el desplazamiento será menor. Si Google conserva la relación a través de sus propios productos, mi predicción sobre su pérdida de centralidad necesitará corregirse. Si la supervisión sigue siendo costosa, el calendario se alargará.

Mantengo la apuesta por una transformación rápida. Precisamente por eso quiero formularla de manera que pueda contrastarse, no protegerla detrás de un futuro indefinido.

Al final, todos estos caminos llegan a la elección

La guerra de las siglas. La obsesión por las métricas. La automatización del contenido. La proliferación de aplicaciones. Los agentes negociando con otros agentes. Todos desembocan en una pregunta: ¿quién decide?

Tal vez dejemos de batallar por cada posición, cada clic y cada ajuste. Tal vez una parte de esa carrera pierda sentido cuando sus técnicas estén al alcance de todos. Pero alguien seguirá repartiendo oportunidades. Podremos continuar trabajando, enviando productos y atendiendo clientes mientras la relación que hace posible ese negocio se construye en otro lugar. El cambio puede llegar sin una caída espectacular. Incluso acompañado de crecimiento. Hasta que un día descubramos que seguimos siendo útiles y que también resulta demasiado fácil sustituirnos.

En Blade Runner (Ridley Scott, 1982), Roy se despide con una frase que siempre me ha acompañado: “All those moments will be lost in time, like tears in rain”. Pienso en ella al imaginar tantas aplicaciones, marcas y hábitos que hoy parecen permanentes. Algunos sobrevivirán durante décadas dentro de los sistemas, mucho después de haber desaparecido de nuestra memoria.

Como el hotel de la primera escena. La habitación se vendió. El viaje salió bien. Y nadie recuerda quién lo hizo posible.